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对话宋志平:包容性整合 市场化竞争
来源:无锡品尚建材有限公司 | 发布时间:2013-05-04 | 浏览次数:

“大企业”这三个字,在中国建材集团董事长宋志平心目中,极富使命感。

10年前,宋志平调任中国建材前身中国新型建筑材料集团公司担任总经理时,公司尚是一家销售收入20多亿元、银行逾期负债却高达30多亿元的困难企业。上任不久,他邀请行业专家集中开了几天会,明确了公司战略:作为一家央企,要做大宗、主流的建材业务。

10年后,中国建材成为全球水泥老大,进入《财富》全球500强。2011年收入近2000亿元,利润近158亿,在央企118家企业中,销售收入排在30位,净利润排在16位。蜕变的秘诀,是坚持市场化原则、运用全球资本杠杆去完成“整合、整合、再整合”的发展路径。短短几年,中国建材并购了国内200多家水泥企业,并按照战略导向、协同效应、潜在价值、风险可控的原则,实现了看似不可能完成的任务。

宋志平这个充满理想主义色彩的行业整合者,用业绩印证了专访时所言,“做事情既要想到,也要说到,还要做到,更重要的是要做成。”

在3小时的专访中,宋志平条分缕析回顾了公司成长历程与自己的思考,被问及关键处,他会摘下眼镜,将镜腿放在腮边,继而给出一番严谨而深刻的回答。这些回答,多以德鲁克、雨果等大师名言为开始,最后会落到中国与公司的现实与未来。

面对诸如“国进民退”之类敏感话题,他也毫不回避。他表示要倡导“包容性整合”,希望通过融合民营资本,践行“央企市营”的理念,即通过多元化股权机构和职业经理人队伍的建设,改革央企内部机制和运营模式,实现以市场化原则参与竞争。

战略驱动制胜

战略驱动型企业,首先是确立目标,有了目标后,缺什么找什么,而不是走到哪儿算哪儿

《21世纪》:短短几年,中国建材从一家以新型墙体材料为主业、规模并不大的企业,扩张为一家大型综合性建材企业集团,主要的扩张经验是什么?

宋志平:这是一个挺重要的问题。作为企业来讲,首先要有非常清晰的战略。我们是一家战略驱动型的企业,很早有一个目标,成为世界一流的建材企业。有了这个目标后,就缺什么找什么,而不是走到哪儿算哪儿。

第二,我们抓住了建材行业结构调整的机会。过去10年赶上了中国经济的快速发展时期,现在,经济结构性问题开始暴露。对整个行业来讲,结构调整存在机遇。我们在关键时刻抓住了机遇。比如水泥,由分散到开始集中,进行行业整合,这是结构调整的必然选择。

但抓住机遇并不简单,只有少数人能跳起来抓住机遇,中国建材在过去十年内跳起来了,从一个名不见经传的小企业,发展成世界500强、全球第二建材公司,这样的机遇非常少,水泥业不会再有大规模重组的机遇,当然,还可能有别的机遇。

第三,我们利用资本运营和联合重组,让这两个轮子都转起来,就不容易倒。我们虽然是央企,但国家资本金很少,当时我接手时还基本上处在资不抵债的状态。2004年,我跟当时的国资委主任李融荣说,我们这个企业现阶段的主要目标,就是不给国资委惹麻烦就行了。因为我们当时在央企中属于“姥姥不亲舅舅不爱”的一个企业,谁也不知道未来是什么样子。当时也没有国家资本金预算制度。在这种情况下,企业扩张的资金从哪儿来?只能是资本运营。

我把集团所有能赚钱的资产打包,组成“中国建材”在2006年3月23日成功在香港上市。说到上市,当时很多人不相信我们能上,中间打了好几次退堂鼓,中介机构半路也找不着了,但我始终坚定不移,因为没有别的路可走。

在全球路演的时候,我惊奇地发现所有投资者问的都是水泥。我当时跟大家说,中国建材不是海螺,我们有新型建材、新材料等,和其他建材公司不同,但我发现说服不了投资者。走到最后一站美国旧金山,我在大街上跟几个同事讲,你们听清楚了这一路上大家讲的是什么吗?水泥、水泥、水泥!规模、规模、规模!

所以中国建材选择大规模重组水泥,是从资本市场和投资者那里校正了企业的发展方向。

《21世纪》:你们动辄并购上百家企业,有人说这是不是有点疯狂?

宋志平:中国建材并不是盲目重组。可能很多人觉得我们短时间内并购几百家企业有点冲动。实际上一件事没有想一百遍我不会做,反复去想事情的各种可能性,这是我的思维习惯。所以,中国建材从来没有盲目行动过,倒是十分小心。但反映在市场上,好像势如破竹,那是建立在无数次思考、无数次否定再否定后的行动与表现。

收购战略也十分清晰。一共四条,第一条,必须符合公司战略,所并购企业必须在公司确定的核心战略区域。水泥是短腿产品,是非贸易产品,适合区域内销售,所以要成片地做,不位于我们的核心区,再好的企业也不要。我们也有退的时候,西北区域我们就大规模撤出来了。

第二,要有协同效应。不仅收购后企业能提高收益,系统内的原有企业也能提高收益,这是联合重组中最重要的一条。联合重组中也有一种特殊的账,就是关闭一些重组的企业,实际上收的是市场。这就像种田要间苗,留下的苗才能长得更好,算的是大田里的总体收获。

第三,有潜在价值,收购时不见得都是赚钱的企业,可能是亏损的,但要有赚钱的潜力。

第四,风险可控、可承担。做任何收购,如果说没有风险,没有人相信。收购万一出现问题,能不能切割掉,不影响大局,否则我们就不收购。

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